深　　圳　　过　　客

　　　创业之悟：创得起而守不住的悲壮

　　　情感之悟：曾经沧海难为水

　　　处世之悟：无害人之心少防人之道

　　　学业之悟：浮躁中蜻蜒点水

　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二00三年于云南丽江　　

目　　　　　　　录

自　　　　序
篇　　创业之悟　　　 创得起而守不住的悲壮
产品简介
一、四大经营历程
（一）　船小好掉头
（二）　栽梧桐树　　引金凤凰
（三）　桃李不言　　下自成蹊
（四）　树未倒猢狲散
二、四大管理失误
（一）　在瘸子里拔“将军”
（二）　今朝有酒今朝醉
（三）　一匹披着狼皮的羊
（四）　只唱戏不搭台
三、一大开发遗憾
　　　　搭好了大戏台，却不能上场了
四、三大创业收获
（一）　没有金刚钻却揽了不少瓷器活
（二）　秀才出了门，更知天下事
（三）　瘦死的骆驼比马大
五、悟中之悟
　　　　　　　花钱赚了个吆喝
自　　　　　序

八年前，我身为一个普通而平凡的农民的儿子，没有后台，没有资金，没经过相关专业培训，甚至没在车间干过一天。凭的只是满腔的热血、冲天的志气、吃苦耐劳的精神和顽强的生存能力，在小平同志南巡讲话的鼓动下赤手空拳、单枪匹马、白手起家，毅然选择了特区深圳这个竞技场赶海来了。
从1995年3月10日至2003年3月10日整整八年。我怀揣5000元人民币，历经“稳下来、走出去、旺起来、跨下去”的四大阶段后，又带上5000元人民币上了岸。潮起潮落、风雨坎坷、不堪回首。但作为青春的奋斗历程，情感的衍变轨迹，处世的商人之道和学术上的实践真知，我觉得还是有必要记录下来，传阅给我的亲友同仁，告慰那些曾经关照和正在关注我的恩人家人。
在二十余年改革开放的大潮中，民营企业作为时代的产物横空出世，大致经历了原始积累的粗放期、文化经营的精致期、规模经营的品牌期和联合经营的诚信期四大阶段，几代企业经理人呕心泣血、前赴后继，奏出了感人 肺腑的英雄赞歌。
深圳作为我国改革开放的试验田，以市场经济为先导，汇集了全国当时的优惠政策与精英。但随着国家宏观调控将热点内移，特区的优势难留而劣势逐步暴露，因此在春节前夕诱发了“深圳你将被谁抛弃？”的媒体大讨论。
　　　　而我在深圳从事的传统民族工业，她的生命力在于她特有的民族性和区域文化性。但这类民营企业的劣根多在于难以摒弃的家族性、粗放性、作坊型和她的保守性、短期性。特别我国加入WTO组织后，不建立现代化企业制度，势必难以保护与发展。
我的这篇奋斗史，写的就是在改革开放的最前沿，一介书生下海特区，在市场经济的游戏规则中，民营企业大起大落的一个缩影。有着一定的典型性、代表性和现实指导意义。作为真实写照，与您共勉！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 2003年3月　　云南丽江

篇　　　创　 业　之　悟

创得起而守不住的悲壮

产　 业　　简　　介

“金箔”拉丁文，意为曙光；黄金一词源于梵语，系照耀之意。其性稳定、不变色、不氧化、不腐蚀，延伸性极强， 故此辗成金箔。
南京是金箔的发源地。早于东晋时期，传说由我国道学家葛洪炼丹时发明。因当时国都设在南京（建康），后被民间艺人流传至今已有1700年的历史。
南京金箔集团是在金箔发源地的一家专业性、垄断性地方国营企业，其“金陵”牌金箔作为国家标准产品，畅销国内外，高居世界市场份额30％以上，为全球同行之首。是故前国家主席荣毅仁考察时曾题词说：金陵金箔，中华一绝。
24k贴金工艺由南京金箔集团继承与推广。就是将薄如蝉翼的24k纯金金箔通过特制胶水贴裹在工艺摆件、招牌、佛像、装饰天花、罗马柱、家具等贵重物品的表面，以示显赫、贵重和。目前市场上已被广泛运用于工程装饰、工艺礼品、家具摆件，并被“华箔行”推广至烟酒包装等实用物品。
“华箔行”正是靠这一传统产品，由我本人与南京金箔集团自1995年4月14日至2000年4月14日签订的租赁承包合同，借船出海，开发深圳及周边市场。期后我又独立门户、自树品牌，经营至2003年3月10日等待破产。
一、四大经营历程
　　　　中国有句古训：创业难，守业更难。据相关机构对企业寿命的调查显示：开业三年的淘汰率就超过20％，五年内的淘汰率高达50％以上，能经受“七年之痒”的还不足30％，十年后风光依然的已不足10％了。我开拓的“华箔行”行作为一家先天不足、白手起家的民营企业在深圳高消费、高压力、快节奏的环境下：一没金融机构的保驾，二没政府及协会的补贴，三没亲友及社会关系的扶持，靠的是光明正大的做生意，实实在在的做产品，不屈不挠的树品牌，居然也挺过八年之久。单从这一层面上，我认为我还是有自己的过人之处，公司有她的优势所在，产品也有她的闪光个性。我个人的起落，有着时代前进的发展痕迹，公司的起落有着政策及环境的局限性。但下面我要记述的是公司如何从5000元起家创办，历经八年的血雨腥风又如何待以破产的兴衰过程，以示醒悟。
（一）　船小好掉头：艰苦奋斗打天下，人无我有做产品－－企业得以开创
文化大革命开始的1966年，我出生在皖北一个偏僻的小村子。在我的记忆中那里并没有山水风景，没有名胜古迹，也没见到过闯大世界有大世面的大人物。早在四岁丧父，母亲带上我与兄妹、祖父母共六人相依为命并没再改嫁。家中的鸡蛋只有谁生病或过节了才可能吃得到。我上小学的课桌无非就是把树木锯开用碎砖垒架起来而已。十三岁就寄读了，每周一餐的羊肉汤成了我最美的佳肴。直到上高中才戴上了一块旧手表。平时放学回家不能去补习而只能帮家里做家务，做点小生意。中学时我就串街走巷卖过香烟、油条、西瓜、蔬菜。后来长大成人当兵做秘书了，还利用周末和假期长途贩运过水果、蜡烛和年画等。当时做这些只是为了生存，不想后来却成了我下海的启蒙与尝试。同时也正是在如此艰辛的环境下长大的我具备了吃苦耐劳的秉性。“穷则思变”也铸就了我潜在的远大志向与报负。1993、1994年我已二十六、七岁了，当时我还在江苏电视台《供求世界》栏目组做编辑，因是承包营利性的，工作多是下企业基层找领导编一些软、硬广告。采访的对象很多成了我下海以后的顾客与启蒙者。特别当时小平南巡讲话东风阵阵，我在主动帮企业做策划、做广告、组织新闻发布会、新产品订货会的同时，分政策、信息、技巧、点子四大类做了四套剪报簿，磨拳擦掌、跃跃欲试，盘算着自己的创业未来。
差不多经过两年多的理论、思想的下海准备，我终于自荐参与了南京金箔集团的“蜜蜂计划”。我觉得大致一个有生命力的企业标志至少有四点：好产品、好牌子、好市场、好老板。恰恰金箔集团满足了我的抉择。于是94年我利用在广州实习的半年机会，考察了市场，检验了自我能力，还接到了二十万元的合同订单。就这样，1995年3月10日我毅然选择了特区深圳，怀揣5000元的个人积蓄，个没要集团投资，选聘16位生产、技术、财务人员下了海。难忘当时电视台同僚们不可思议的目光，别人连高干子弟都往电视台里挤，我为何激流勇退？难忘南京集团领导给我送行时说的一句话：小郭，你这是闯特区、闯深圳，带上16人你怎么养得活？在我给他们寒暄的潜台词里，我的心声就如沙漠的红柳，渴不死就要活！难忘我带上首批四人及四大箱衣物、书籍到达深圳火车站时的感慨，如同《北京人在纽约》中王启明到达纽约后讲的句话：纽约（深圳）我来了！
万事开头难，难在踢好头三脚！特别是南京总部不给资金，只给无形资产的租用还要三七分成。闯荡深圳我不仅没资金、后台、社会关系和企业阅历，甚至我还没去过深圳，不认识深圳任何一个人。可以想象我开拓事业上的难度了。首先是加工厂的合法注册，员工的生产、食宿安排，原材料及生产工具设备的采购；其次是业务的开拓，市场的考察与介入；再者还有加工厂的外部环境、社会关系等等。当时我与员工的生活写照是：睡大地铺，抽特美思；喝二锅头，吃花生米。市场开拓的写照是：出门跑单坐大中巴（省钱不打的士），客户联系靠BP机（没钱买手机），肩挎重量级公文包（公文包就是办公室），客户要考察只能看工地（工厂 含食宿只有160平方米）。为拿下“新闻大厦”，我软磨硬跑登门拜访不下40次，还带过两根蜡烛、一瓶矿泉水在没有护栏和灯光的黑暗中，一个人冒险从一楼摸到了三十七楼量工地；为拿下“招商银行”的业务，我不惜用记者和业务员双重身份与客户周旋，烦得客户见我就回避……。尽管如此，闯深圳的笔业务“中国农业银行”的开门订单8000元人民币却还是因轻信朋友被兼职业务员携款骗去了。暂住证还没办好，又因居民投诉（生活区搞生产）被派出所连我及员工抓进了看守所扣了一夜。
可坚韧不拔的意志、艰苦奋斗的精神、艰难险阻的条件、坚持不懈的努力使我们在夹缝中生存，患难中团结，悲壮中奋进。苦心人天不负，年底结算我们16人居然完成120万元业绩，产出近50万元效益，创造了让南京总部为之惊叹的佳话！于是我再次给员工重复增发了工资，给每人兑换港币发放了红包，配发了旅行箱，让员工过了个丰收年。我也从此有了人生台大班，部“大哥大”手机，并在总部《金箔报》上发表了《没有金钢钻，敢揽瓷器活》的前卫创业模式。加工厂在深圳得以生存的物质基础还在于我们有一个填补当地市场空白的好产品，那就是南京总部的24K贴金工艺。当初我们资金之匮乏、生产条件之简陋、生产工艺之粗糙几乎无法让客户接受。而员工绝大多数也只有中学文化程度，大学生已是我们的秀才。如只靠人海战术和吃苦精神是远不能创造人均三万元利润神话的，前提还是“人无我有”的新产品。以后公司八年中的每次起伏，无不与新开发的产品有关系。所以企业老大哥才喊出了“人无我有，人有我新”的产品理念，行家们也喊出了“科学技术是生产力”的经营理念。特别民企更只能围绕“开拓创新”这一铁的规律和游戏规则。
（二）栽梧桐树引金凤凰：一业为主专业化，主动出去树品牌－－企业得以发展
在传统的经营理念中，民企业务拓展倡导的多是“四千”精神：跑遍千山万水、历尽千辛万苦、想尽千方百计、排除千苦万难。但在当今信息化、数据化、网络化的新经济时代，自然是“老革命遇到新问题”。
“华箔行”靠“四坚”精神在深圳掘到桶金得以站稳脚跟。但要争取持续发展必须先从两方面应急：一要加快产品更新换代；二要尽快扩大市场覆盖面。
首先是以专业为主，业内经营多元化。企业在创业和发展初期，还纯属原始积累期。大凡跨国财团靠的是品牌经营，国营集团靠的是规模经营，那么先天不足的民营企业要持续发展则只能“大处着眼、小处入手”，避实就虚、从专业做起。“华箔行”要搞新产品的研发更新，靠南京总部不现实，靠生产线上的一线工人不现实，靠桶金投入也是杯水车薪。面对人多养不起、人少做不大、高材生留不住、研发难度大等局

限，我们采取了“业内将产品横向嫁接，将资金纵向盘活”的过渡办法：忙时员工外出做工程，闲时在家做礼品；工厂负责生产做产品，公司负责材料做贸易。以“品”字状产业经营模
式，暂不跨行业，盘活存量；研发充分利用深圳区域产业配套的优势，非专业材料转单加工将外购产成品巧妙嫁接，注入贴金工艺，形成自己的产品个性；原材料和贸易借助深圳“桥头堡”的优越位置，去国外网络专业内国际工艺和原材料，优化产品形象、降低生产成本、加快生产效率。民企不是不可以搞多元化经营，宋新宇博士曾就提出过“别把鸡蛋放在同一篮子里”的经营观点。但我觉得尽可能在专业内多元化此乃中庸之道，最适宜民企的持续性发展。
其次是从市场开拓入手，引客户上门，化被动为主动，争取的市场覆盖面。为此我们做宣传画册、设立门面、做广告树品牌。在国内同行中家注册上网开通电子商务；家走出本区域城市和国门展销；家尝试会展经济模式。八年来先后投入累计超过300万元，这在同行中所占产值比例和投入总金额都是的。仅2001年我们就先后赴北京、西安、广州、香港、越南参展了33场，投入近百万元引来客户盈门，当年实现产值880万元，销售700余万元，利润100余万元。我们的品牌也是树立最快最　　响最深入人心的。辉煌时我们曾拥有香港、广州、南京、北京四家全资直属子公司；在深圳市的15家大型商场拥有专柜；在市外梅州、郴州、香港等四家设有直销部；与国内分省区在大中城市签订区域代理商36家之多。
目前市场上流行着国外的一种“哑铃理论”：将产成本按研发、生产、促销4：2：4的比例投入。足以看出信息作为一大产业，在其企业投入中的重要性。好酒也怕巷子深，皇帝的女儿也愁嫁了。
（三）桃李不言，下自成蹊：人才多元化、管理人性化、决策民主化－－企业得以兴旺
我国早有“任人唯贤，唯才是举”的古训，清朝龚自珍也发出过“不拘一格降人才”的感叹。可民企自始至终总喜欢在家庭和亲友中兜卷子。理由之一是可靠、省钱，暂还可以不发工资。亚洲首富李嘉诚、钢铁大王包玉钢，中国已出了太多的家庭大财团。其实“外不避贤、内不避亲”，制度科学合理民主化、管理公平公正公开化，是否家族性不是关键，双方合适自愿平等才行。“华箔行”没有家族式企业嫌疑：一者我的家人也只是中学文化，没专业才干；二者我的同学与战友早已成家立业，不愿离井他乡闯事业，我也只能“任人唯贤”了。几年来，我引进的一位贤人也就是公司现任的副总经理，一位六十年代科大的高材生、工程师、深圳市政府专家小组的成员之一李祥盈先生。当时他年近花甲，我们萍水相逢，正是我的创业精神、为人风格和公司产品吸引了他。三个月不到，他掏出了养老的私房钱和老伴被套住的股票8.9万元义无反顾地加入公司管理行列，并成了我们的“总指挥”。在公司我们选人看重实际能力，将工龄、户籍和忠诚度纳入重点考察。不允许内部拍拖，控制出现双职工；不允许同一区域员工人数与势力太大，严禁拉帮结派；我们还注意将员工新老搭配、男女搭配、学历高低搭配；结合深圳的移民特点，巧妙地运用了“双线管理”、“能者多劳”、“一个萝卜几个坑”等适合民企的灵活激励机制，确保了人断事不断、人人有事自觉做、事事有人抢着做。2000年人均创销售20余万元，人均创利润突破也3万元。
人才引进来，管理上重要还在于培养、培训和共塑企业文化，强化员工的团队意识。接受管理顾问公司的建议，在公司我们挂出了“培训是对员工的福利”的宣传条幅。采取把员工送出去听和把专家顾问请进来讲的双向方式，安排部门经理和专业人员上台讲；对员工有奖考核等办法加强学习、教育与培训。为培养员工的主人翁意识，我们还采取例会、聚餐、工作日记、假日联欢等定期不定期的多项团队活动；公司设立意见箱、民意测验表和年底总经理谈心日，让决策人与基层一对一、面对面征求意见、民主评议。2001年底公司在兑现完毕工资、奖金、福利后，还发文张榜《关于总经理年内承诺的兑现通知》，言必行、行必果，取信于员工，促使公司上班象支部队，下班象个大家庭，上下象所大学校。大家挣钱挣得开心，工作得开心，合作得开心，凝聚力和向心力使很多部门自觉加班，不少员工下了班也不想回去；老板在与不在一个样，管理得心应手，自然十分省心。决策的民主化不是说老板软弱没主见。恰恰相反，在民营企业里，特别象“华箔行”这类暂还没有股东的小规模纳税人，老板与员工本质上还是雇佣关系。老板一言堂，盈亏员工并不担多大风险，不尽责任是很正常也无可厚非的事，我在八年经理人生涯中也常发现有“孤家寡人”的感觉。我觉得要激发大家的责任感和团队意识，还必须从老板自身魅力与本领上下功夫。“威信”两个字要拆开来解释：“威”是权力赋予的，而“信”却要靠自己的发挥与展示。民企内民主集中制应该是一般问题由总经理当机立断，原则性重大问题与决策应该靠智囊团和办公会上民主论证。史玉柱在巨人集团破产后反省的结论之一就是把决策都拿到理事会上定夺，不再搞“个人英雄主义”。但决策已定，作为公司CEO就该担当风险、旗帜鲜明、立场坚定。二次世界大战中，苏联好几次重大决策不一定正确，但斯大林意志坚定，号召大家为之步调一致，结果居然多也把仗打胜了。
（四）树未倒猢狲散：工艺简单门槛低，体制落后乏激励，融资渠道没打通，制度如同和稀泥－－企业导致最终破产
人们常以“兵败如山倒”来形容战场上急转直下的形势。我的一位助手也提醒过我：好走的都是下坡路。企业决策人决不能被眼前的红火生意所迷惑，正所谓“福兮祸之所倚，祸兮福之所存”也再次告诫老板须有的忧患意识。早已迈出国门、跨向国际的海尔CEO张瑞敏至今掌舵的口头禅仍然是：如履薄冰。秦池酒、三株、太阳神口服液、爱多VCD等诸多骄子级的大企业恰是在最貌似辉煌的时候嘎然而止，看似偶然实属必然，骄兵必败嘛。“华箔行”在七年之痒时逆水行舟，各项指标大突破，也呈现了一派辉煌局面。但我被眼前的顺利冲昏了头脑，务虚不务实。经验主义、本位主义、家长作风、侥幸心理，导致公司形势急转而下，一旦失控而一泄千里。
首先是生产工艺简单，门槛太低。贴金工艺是个冷门中的热门行业，在书城买不到专业书籍，在职业中心找不到专业人才，在材料市场购不到专业性原材料。作为公司我们应该面对现实，注重知识产权的保护和人才的自我培养，对专业原材料的不断研发与更新，抬高其门槛和工艺难度。可企业八年来，我们对加工厂的硬件投资与技改无非是两台价值不足三万元的机械设备和不足40平方米的两间喷漆房，研发人员一直没能稳定，最后研发部堆成了材料库。工具还是那几套工具，作坊还是那几间作坊。一旦市场打开了，大批订单上门了，生产的规模与

条件无疑成了发展的瓶颈。而一线工人的素质和技能也没能得到与之相适应的培训与提高，对加工厂的管理也一直患得患失，小脚女人，医头不医脚。工厂没设专职工程师，生产没专门的研发和质检机构，产成品没有统一的标准，生产过程没有定额量化考核，甚至最后连加工厂厂长也只有初中文化程度，根本搞不懂何谓“bS”管理。唯有的变化却是工厂从郊区搬迁至市中心，工人工资上调了两三番。就好象李自成带兵进了北京，结果是艰苦奋斗的作风没了，吃苦耐劳的精神没了，工厂养了一帮一线工人做了“打工贵族”。特别公司广告及品牌树立起来后，经营与生产的矛盾激化，生产成本居高不下，生产工期无法保证，生产质量无法控制，一线工人却被宠成了师傅，个个罚不得、炒不得、管不得了。
其二是体制的落后无法激励和稳定人才。早在公司发展上升期，我曾以前卫的意识提出过股份制改造的设想。2001年辉煌鼎盛时期民意测验里，员工主动请缨争做股东的多达14人，而我本人还是缺乏这方面的专业知识和驾驭能力，以时机不成熟、股东人选不理想等理由错过了釜底抽薪、改良换代的时机，没有及时顺应形势和民心，大家只是被雇佣打工而不是主人，自然难以稳定和心服。特别在深圳这座人心浮躁的现实中，政府和媒体关注的多是员工的权益与福利，疏忽的是员工应尽的职责与义务，纵容使员工往往以“劳动保护法”作为尚方宝剑，以劳动局、工商局为“娘家”，个别员工别有用心还以此要狭老板、假公济私、破坏公司规章制度，只计得失、盲目攀比、满足私欲。如今市场已进入买方市场、微利时代，民企的生产与发展必须注重开源节流，抓管理促效益。可一旦公司在发展中规模不断扩大，而管理与体制没跟上，总靠老板一个人的精力实力能力去做“消防队员”，最终还是员工惹了祸，骨干们管不了，老板一个人来买单。
　　　　其三是融资渠道没打通扼断了公司发展的血脉。资金是企业赖以生存和持续发展的血液，大凡一个成功的民营企业发展多经过“个人或合伙投资－－股份合作－－全员股份－－上市公司”几大历程。创业之初，亲友同仁们东拼西凑促使公司开业经营了，让公司在市场经济中摸爬滚打是可以折腾一阵子。但要树起一个牌子，干一番大事业，随着公司的不断壮大，仅仅靠个人自筹资金和公司自盈利作流动资金是远远不够的。只是如今的中国，在商业圈里嫌贫爱富已成共性。都是经营嘛，只有国营企业可以对银行惯以政府作尚方宝剑：让你放（贷），你就放，不放也得放。民企则相反：不让你放（贷），就别放，想放也放不出动，后娘养的嘛。这届“十六大”，国家在肯定民企贡献的同时，在融资方面已注意了这一点，但真正实施起来，还是需要一个不算短的过程。加上金融系统腐败的普遍性，看重关系和白条子比看重雪中送炭的大有人在。八年来，我结识的银行也不少：民生、光大、工商、浦发以及商业银行，但来我司考察后的观点如出一辙：注册有否超过300万元？想贷几百万元？拿什么抵押或担保？而且考察、查账、做表、审批仅手续就要两三个月之久。不急还找银行干嘛？有人担保还找银行干嘛？有抵押还不自己处理？即使两三个月后贷款批下来了，也是隔日黄花呀！无奈我们只能另辟蹊径找政府，政府又把我们推到协会。为此我一口气加入了礼品协会、商会、中小企业促进会、民营企业家协会、信用互助会，还成了中国装饰协会会员。协会大多称是企业的娘家，联络政府的桥梁。但加入了后才知道其实他们还是自负盈亏谋利性的。所谓的考察、培训、走访多属蜻蜒点水，局限性大而作用不大。我几次接待过政府经发局下属的促进会，每次秘书长来“考察”，一到就拍照，拍完就拎包，前后都没超过半小时，一周内就上了简报，简直比政府还官僚。就这样，忌病乱投医，为求融资或政策扶持，我先后投入不少于20万元，除了在民营企业家协会、礼品协会遇到几个“天涯沦落人”，做了点生意交了些朋友，其它多是越花越多，越陷越深。
既然政府攀不上、银行不在意、协会瞎折腾，企业要上台阶，那只有铤而走险盯民间“游资”了。几年来，我通过这种方式确也周转过几十万元，但市场的不确定性和民间“游资”的势利性，利息高些已有压力，弄不好就撞上了黑社会，拦你的路，揣你的门，砸你的黑砖，去年底我还因此被人打破了头，好不心寒、好不尴尬、好不为难！
企业一旦没资金犹如一个人贫血，有气而无力、心有余而力不足。又如战场上将士弹尽粮绝，等下来的只有壮烈牺牲了。恰恰“华箔行”在第七年盈来了辉煌发展的好势头，订单旺、人气旺、一片繁荣。融资渠道没打通，公司不但没可能大发展，相反迎来的却是大灾难，我也最终而“壮烈”了。
二、四大管理失误
有人曾形象地把员工与老板的区别用猎狗与野兔来比喻：同样在奔跑，猎狗为的是跑得快、吃得早、吃得多、吃得好，跑不快跑不动了也只是吃多吃少吃晚的差别，即使公司效益不好甚至破产了，员工依然可以高唱“此处不留人，自有留人处”的感慨跳槽而去。而野免的奔跑都是为了生存，一旦跑慢跑不动了，哪怕是偶失前蹄，也会落入猎狗的“口中餐”。华箔行破产的前夕也是如此，我作为公司的创始人、法人代表和一号功臣，落得的下场却只能是在一些责怪埋怨和威吓中黯然泪下，不辞而别。由此我也理解为何史玉柱在巨人集团破产后爬上了青藏高原不愿下来，只求超脱了。其实不仅是员工与老板，即使是国企与民企、深圳与内地的区别我觉得也同样适应这个形象的比喻，而我无论怎么打比方，如今都成了“口中餐”的兔子，好不服气。痛定思痛，我觉得至少有如下“四大失误”值得反省。
（一）在瘸子里面拔将军：创业之初低起点的人才保留导致元老成了发展中的保守派－－用人一大失误
毛泽东前半生的成功不仅善于总结（共产党会议多），还在于善于用兵用将。早在长征路上求生存最要忠诚而勇敢，于是靠“两把菜刀闹革命”的贺龙得到重用；到了延安求稳定和发展，军中“秀才”陈云挑了建设大梁；解放战争集团作战“大手笔”了，文武双全的刘邓大军展现威风；一旦解放搞经济了，做国家主席的却是刘少奇。而我八年的选人与用人太多考察的是忠诚而又资格，顾及感情与情面。于是企业之初的几位元老一直高居显赫岗位，只上不下。因纵容而形成了一帮顽固保守派。而新的德才兼备的骨干很难与之合作共事，更看不到自己的发展前景。其实随着时代、市场的变化，公司持续发展的要求，元老级与革新派的综合素质悬殊很大，功高盖主依然留用的结果是该下的没下，该上的没上，该走的没走，不该走的怅然而去。产品研发与加工厂后来成了发展的瓶颈，与这帮保守派关系很大，我的好多思路与办法在他们这里也大打折扣。无可奈何，最后还是由我独吞苦果了。
（二）今朝有酒今朝醉：发展中一直按揭买房没有及时培植固定资产，导致公司无抗风险和吸储能力－－资金风险意识淡薄

早在1998年公司承接《人民日报》创刊50周年纪念品，单位订单就盈利50万元，综合考虑后决定在闹市区购置物业兼顾公司和我本人使用，兼顾支付能力和固定资产的积累，采用按揭方式也应是对的。但以后的三年里公司是有能力分期买断成为手续完备的固定资产的，而且120万元的物业可以帮公司抵挡很大比例的风险，向银行贷款也不需再求人。而不至于象去年资金紧张时，贷款不成，转让不快，进退两难。主要当时我的风险意识淡薄，考虑发展太多，不太在意积累，没想过公司剧变的风险，而且就分次买断物业方面，也没人慎重与我探讨过提醒过。员工在民企打工多属短期行为，对你老板的私人资产和长期发展并不太关注。
（三）披着狼皮的羊：新产品金箔画发展机遇抓得慢，导致错失至少200万元的创利机遇－－产品开发胆识不足。
有位专家这样劝民企：别一心做风险太大的火车头，搭乘特快列车的节车箱，这样可以让你从巨人肩上踏过去。早在香港回归前后，南京金箔集团与台湾合作就成功开发了金箔画，因当时我们还没与集团脱钩，我又偏重情义恪守行规，一直没动手去突破。后来市场逐步流行了，很多生产技术人员也出来单独生产了，我们也接到了《人民日报》50周年纪念金画大订单，而且当时南京总部也默认允许我们自己制作，可我并没能象“敢为天下先”的深圳创业者那样大刀阔斧迎运而上，却只是做贸易赚差价，直到一年后才慢慢技改试产，而此时金箔画已风靡全国，价格降了，利润薄了，我们至少被自己推让了200万元的发财机遇。不仅如此，八年来公司至今尚未能开发出属自己知识产权的专利性新产品。海尔集团每天平均开发出新产品多达2.7个，申请专利3.2个，所以能长盛不衰；华为公司安置公司40％的高材生坐下来搞开发，所以年年成为深圳的创利状元。我们没能按成本40％的国际贯例投入研发搞技改，这不能不是我的胆识失误。
（四）只唱戏不搭台：发展鼎盛期股份改造机遇没抓住，导致公司兴旺没能持续下去－－管理缺乏远见卓识
有一个“老子给儿子分饼”的故事值得一提：说的是两个儿子都怕老子偏心，闹得老子难以分饼。后来老子决定由大儿子拿刀切后再由小儿子先选。这样三人皆大欢喜，而老子其实连手都不必再动。把这个故事运用在企业上就是一个运用体制的窍门。小平同志在1978年搞农田承包制也和这个分饼的故事异曲同工。老百姓还是这些老百姓，农田还是这些农田，只是变了个责任承包的办法，第二年的农业产量就翻了番。在民企里骨干的合作、智囊团的形成与其说是命运共同体，实质上首先是利益共同体，中国有句俗话说“亲兄弟也要明算账”，也就是这个道理。特别到了2001年底公司发展鼎盛期，酒鬼酒厂的订单没订金，我在办公室把几位骨干召集来把意义讲明，三天内大家就集资十几万元投入了原材料采购，年底14人主动请缨要求做股东，而我当时却被眼前的顺利冲昏了头脑，忽略了体制转型的时机，忽略了市场的风险和融资难度，挫伤了员工参与管理、共担风险的积极性，导致去年公司由盛转衰时再也难以从员工内部筹措资金。
三、一大开发遗憾
上述四大战略性决策失误，暴露了我从商“狼心不足”。还有一桩意义重大、方兴未艾的事业却因公司的破产而半途而废、前功尽弃，成为我心中的一大遗憾。
　　　　搭好了大戏台，却不能登台了。在全国同行中我们率先将贴金工艺跨进烟酒包装新的领域，而今市场培植期即过公司却破产了，我们也只能劳而无获，望而兴叹了。
烟酒行业以其批量大、重复消费　、竞争激烈、广告促销
受政策限制等多种因素，促使其追求“新、奇、特”。几年来各大酒厂各显神通，凭借“纪念性、珍藏性、限量发行”等炒作品牌与包装，这些与我们试图开发产品的理念不谋而合，特别在我们贴金工艺品开发一筹莫展的时候，无疑是一大福音与惊喜。
于是早在2001年酒鬼酒高举“文化酒的引领者”的大旗，在我司首创24K贴金酒瓶的时候，我们搭便车也打出了“酒类包装的一次革命”的宣传口号，率先在全国酒类网络、酒类刊物、酒类展会上做广告、发宣传画册，展示研发实物样品，先后为近百家名酒厂免费打样，多次设计，并陆续在酒鬼、金六福、古井贡、小糊涂仙、百年老店等酒业形成订单200余万元，为下一步酒类金饰包装的普及与推广奠定了坚实的基础。而且无论是研发、促销，还是公关、形象，“华箔行”早已先入为主，把同行们甩得很远。应该说“华箔行”次有了全国垄断性的成功新产品，次乘上量大利厚、市场广阔的新产品快车。已有近两年的市场培植，全面市场的普及即将铺开，可就在这节骨眼上，我们却关门破产来不及收获了。好不可惜，一大遗憾！
四、三大创业收获
　　　　有记者采访包玉刚时问他：假如你的财团遭遇不测一夜不存了，你会怎么办？包玉钢淡淡一笑回答说：没什么，但三年之后我还会成为“钢铁大王”。史玉柱在巨人集团破产后，也曾一度情绪怅然，深入简出。可三年没到他通过脑白金赚了七个亿，巧妙地还债还情，如今又在到处控股东山再起了。“华箔行”八年的心血和风雨洗礼，大浪淘沙，如今也破产关门了。我也在一夜间丢弃了房子车子票子，真的就一无所获吗？当然不是，相反正是这八年使我一介书生磨炼成了一个具备一定现代意识和管理经验、有一定开拓意识和公关能力、有一定风险意识和社会关系、有一定市场见识和产业网络的职业经理人，总结起来至少有三大收获：
（一）没有金刚钻却揽了不少瓷器活：创业的自信心与成就感，使公司的成果转化成了一笔不小的社会财富
首先我们从事的贴金工艺填补了深圳乃至珠江三角洲的市场空白，至今在这区域依然没出现第二家规模、实力、工艺等综合指数超过我们的同行。这本身就为这片热土丰富了产品的市场选择。深圳的建设日新月异，举世目睹。仅工程方面，我们就在那些标志性建筑多处留下了我们的产品和汗水。数一数号称“国门道”的深南大道，在号称“深圳楼”的地王大厦四周：自西向东科技大厦、新闻大厦、招商银行总行、发展银行总行、深圳证券交易所、深圳书城、深圳供电局、深圳电大连续十余栋摩天大楼的金字招牌，无不是我们的杰作；五星级酒店五洲宾馆和彭年广场也因我们的24K贴金工艺更加灿烂辉煌。不仅如此，广州的超级商场“天河城”、湖南长沙的五星级金源大酒店、云南曲靖烟厂大酒店、福建泉州大酒店、海南南山寺，乃至首都北京的全国政协礼堂、北京饭店……。八年来我们的贴金工程遍及整个大中华，包括香港、澳门、新疆和沈阳；最辉煌时我们还垄断过珠江三角洲家具贴金70％的市场份额；在礼品行业，香港、澳门回归两大政治事件中，深圳市政府赠送的礼品都由我们贴金，至今还存放在全国政协礼堂内，《人民日报》创刊50周年庆典礼品乃至不久前闭幕的中共“十六大”会议礼品也是我们的得意之作。可以不夸张地说，从中央领导到大中华富豪们，包括台湾在内的大中华民族圈无不有我们的市场和产品渗透。所有这些仅八年时间，我的确从中找到了自信心与成就感。下海创业的八年，我是没给自己赚下多少钱，甚至没给自己留套房子和什么后路，但通过我创办的“华箔行”为社会留下了金色的财富，我依然为我的“华箔行”骄傲而自豪，这一点是金钱买不到的。
（二）秀才出了门，更知天下事：创业让我交了朋友，增长了见识，充分积累了信息财富
下海之前。我的活动范围无非为苏鲁皖一带。外面的世界是精彩是无奈还浑然不知。但八年的商业生涯，通过展销、考察、接单等公关活动，我几乎多次跑遍大中华的山山水水。跟随王穗明副市长赴新疆参加“乌洽会”展示我们的深圳礼品；跟随市经发局远赴越南、泰国、香港涉外市场考察；跟随民营企业家协会赴青岛海尔、青岛啤酒总部参观学习；赴成都与中国首富刘永好面对面交流。还与特区民营企业家一道多次赴四川自贡、老区江西投资考察……。不仅如此，我还多次考察过温州的经营模式、义乌的小商品市场、北京的古董市场、上海的城隍庙专柜、沈阳的体育产业，还考察了海南的旅游产品、敦煌的壁画、南昌的铜器，福州、厦门的漆器，重庆、成都的酒业。八年创业，我和上千名企业老总交过朋友，做过生意，也斗过智，保持了信息往来。可以说八年的朋友、信息与见识，是我不下海一辈子也难以比拟，它也将作为一笔不可估量的财富引导和影响我以后的事业与方向。
（三）瘦死的骆驼比马大：创业使我随公司而树了名望，促成了一笔巨大的无形资产和财富
巨人集团跨了，史玉柱还一直是媒体跟踪的热点，爱多
VCD倒了，净品牌还卖了三个亿。“华箔行”倒了我没倒。八年的产品、八年的客源、八的信息、八年的品牌，我是一草一木看着她潮起潮落，公司每次大的发展与转轨无不蕴含了我的心血与情感。八年中我们搬过四次家，越办规模越大：次是完成“新闻大厦”80万元订单后从一楼搬到了二楼，加工厂从160平方米扩展到500平方米；第二次是完成深圳证券交易所中标订单，公司从加工厂独立搬到了市政府对面的南园路有了门面；第三次是完成《人民日报》近300万元的订单搬到了长泰花园，公司次有了写字楼；第四次是完成燕山石化90万元订单，搬到了赛格科技园，将公司、工厂合并在市内的工业区。而这四大飞跃中具有象征意义的四大关键订单，无不是我亲自出马才华展现的结果，我个人的能力也随着公司的不断壮大而提高。可以说华箔行正是我亲自创办又是我在最前线带头打天下才有了曾经的辉煌，如今虽已倒下了，但对我自己的能力，特别是业务、攻关、开拓能力我还是历经了考验，依然自信的。
五、悟中之悟
三国时期，勇而无谋的大英雄项羽曾以“时不利兮骓　　　　不逝，骓不逝兮奈若何”来表达他大势已去的感慨悲壮。2003年3月5日，我也是在“风萧萧兮易水寒，壮士一去不复返”的悲壮中，向我一手创办的华箔行不辞而别。36年了，按照中国人传统的年龄计算，我已度过了三个本命年。个本命年我自己从《汉语词典》里以“华超”取自“才华超群”立下了冲天志向；第二个本命年我又以“读万卷书，走万里路”为将来的事业奠定了基础；而在人生最辉煌的第三个本命年。我却丢了事业没有家，得到如此悲壮的落魄下场。我生肖属马，常以“吃的是草、站着睡觉、马不停蹄”来比喻我的勤奋精神与吃苦耐劳；又常以“跑得快，不咬人”来形容自己的品性与豪放。36岁了我18年在家乡立志，18年在外漂泊：四年的军旅生涯，我靠写文章入了道，取得过立功指标，被号称是“军营一支笔”；三年的秘书生涯，我靠“跑得快，写得快”帮下属企业敲定过重大项目，也有过报告文学在社会上出版发行；八年的商业生涯，我白手起家，跃居了全国同行前三名。特别下海创业这八年，总是一个人在台上唱主角，吃了苦也长了见识，挣大钱也花过大钱，耗尽了心血也展示了才华，有过大手笔大气派，也有过小聪明小家子气。我采纳了雅言也听信过谗言，结交了酒肉朋友也结识了不少良师益友。将华箔行从无到、从小到大，再从盛转衰，从有到无，以“深圳过客”来形容最恰当不过了。盖棺定论，我算是花钱赚了场吆喝，至少有“十要十不要”作为八年创业的“悟中之悟”。
（一）要选好人才和合作人；不要怕助手能力比自己强
要高起点放长线选择那些有一定胆识、学识、见识和创新意识的年富力强、志趣相投的志士来合作。及时建立竞争上岗和末位淘汰制，让人才流水不腐；而且要注意压缩女姓加入骨干层和智囊团的比例，别轻易被眼泪所迷惑！
（二）要选准专业性产品，不要失去个性，过早贪图多元化。
随着社会与市场的分工越来越明细，做大与做专有着明显的投入和利润差距。专业性产品的生产与经营才是民企最适宜生存中求发展的却入点，所属产品至少在一定时间一定区域一定客源内存相应的生命力；要有产权保护意识与相应手段，具备将产品及时开发、升级换代的研发人员、机构和应变措施与能力。要成熟一个，成功一个，切忌贪多嚼不烂！
（三）要有一个适应新经济形式的运营机制；不要贪心黑心、个人英雄主义
只有强化风险意识，采取民主科学制度化管理，靠团体的集体智慧与合力才能做久做大，生存中谋求更大发展和长久利益。可股份合伙、股份合作、也可全员股份，以利益共同体促成命运共同体，形成铁的团队，让天下有不散的筵席！
（四）要有一套科学严谨、操作性强的好制度；不要越权越级，以权压人
台湾的企业早就为适应现代经济需要倡导“制度，老板第二”。要求在制度面前人人平等，老板要做表率、以身作则，不是去做正确的事而是要正确的做事，谙熟各部门的实情、流程与进度，促使公司形成金字塔状的管理网络体系，让职能部门按章办事、执法如山，无毒不丈夫！
（五）要及时培植固定资产，按合理比例安排资金，不要只重发展不重积累
“融资难贷款难，发展难资金紧”势必在国内经济形势下短期难以克服。直接或间接地培植资产、夯实内功是持续发展的一大战略，不可有侥幸心理、急犯冒进。切忌金玉其外，败絮其中！
（六）要注重团队建设，塑造民主向上的活跃团队，不要只开会、只说教，板着面孔教训人
跨世纪的新一代员工心态求新求活求民主，要象保险行业那样多讲办法、引导方向、正面激励、寓教于乐，让大家在轻松欢乐的气氛里主动求知，自愿接受，认真吸取。严肃的事情笑着讲别人才更严肃！
（七）要对市场有创新和忧患意识，不要夜郎自大，盲目乐观
要及时灵活的捕促政策、人才、市场、产品、原材料等经济信息，及时掌握国内外市场时尚的、工艺、网络和科技手段，以动治动、处乱不惊。对内管理不要一潭死水“老三篇”；对外不要谈敌色变、恶性竞争。对公关不要庸俗低媚“卡拉OK”千篇一律；对促销也不要一味狂轰乱炸。同时老板个人还要注意个人随公司品牌的宣扬而提升，要象影视大亨邓建国那样前卫自如，灵活开拓。要埋头苦干更要抬头看路！
（八）要以法立业，防微杜渐；不要一味金钱开路、亡羊补牢
李嘉诚至今仍是谨慎而低调的。对待员工多要依据《劳动保护法》，对客户要依据《经济合同法》，对当地政府要依据《公司法》。对产、供、销的各个环节还要注意区域分配的合理性，不可债权都在外地而债务都在身边。讨债时去外地官司拖不起，而身边的债务躲不了，人为干扰了正常的经营与秩序，这也是中国当前普遍而无奈的国情。有理不见得能走遍天下！
（九）要对客户以诚相待、有礼有节；不要人为纵容宠坏了客户
商业界的口号多是“顾客至上”和“上帝永远是对的”，是指经营者应摆正的经营心态。但在市场经营中，客户良莠不齐、素质不一、目的和权限不同，对那些订单尚未明朗，身份与目的尚未清晰的客户还是要有防卫意识，注意报价、工艺和商业秘密，清醒公关、招待等费用，不见兔子先别撒鹰！
（十）要讲诚信，言必行行必果；不要严以律人、宽以律已
没把握的事轻易不表态，不清楚的事轻易不评论。要注重学习，善于观察与分析，要注重调查研究多深入基层，参与线。随时掌握团队的能力与潜力，随时掌握市场及同行的行情等信息，及时与顾客沟通交流，接受市场反馈，不轻易讲“做不到”或者“没办法”的话，也不能信口开河，广告和产品严重脱节，形象不一。切忌挂羊头卖狗肉！